减负主要体现在三个方面：一是足额配置人员，坚决消除事多人少的客观隐患；二是固化工作任务，杜绝口头增加工作内容和任务的形式管理；三是工作业绩可视化，直观呈现个人业绩和能力，避免项目内、管理范围外事故的不良影响。

　　按需增加人员：网格化在项目部中标后，即按一定的原则一次性把项目部所有的主体工程和附属工程划分为若干二级网格，并要求所有开启（即处于施工状态）的网格实行一人（安管人员）一格的管理。把安管人员数量和施工节奏进行了量化的匹配，彻底摒弃过去最低配置的要求，倒逼项目部科学合理的安排施工节奏，安管人员不够就不能盲目的集中开展施工作业。

　　尤其是涉及到抢工期的时候，网格化鲜明的量化了领导常提的工作要求：“在保障质量和安全的前提下，加快推进施工”。那么这个保障安全的前提首先是人要够，开几个网格就要配置几名安全管理人员。把人员配置的责任上升到了施工单位，给予了项目部向上要人的政策支持，形式上消除了事多人少的客观隐患，切实为安管人员减负提供了政策支持。

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　　如图所示，一个项目部中处于开启的网格都必须有人管，且网格员不能重复，这个台账是各级必要的检查事项，任何单位一眼就可以判断你项目部的人员配置是否满足要求。

　　固化工作任务：既能告知别人你做了些什么，也能让专家帮你发现还缺什么。目前现场安管人员缺少必要的书面检查工作清单，不知道自己应该检查什么，还有哪些要检查而没有查的，在迎接检查时很难正面回答一些专家的问询，给迎接工作带来了负面影响。但网格化完美的解决了这个问题，其工作任务清单按工序列出了应该检查的事项，让大家可以围绕这些事项来进行探讨和交流，方便专业的人在此基础上可以更好的提出应该完善的内容，杜绝不专业的人乱提些奇怪的要求。

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　　同时，网格化有效地减少了文件学习的压力，工作任务清单把现有的政策法规要求进行了梳理，后续的新文件要求事项只需进行简单的增加即可。理论上所有的新文件只需要安全科长学习了之后，把新的要求加入工作任务清单中或把特别强调的内容在清单中加▲这些特殊符号进行强调就行，不需要每个安管人都去通篇学习文件，切实减少了很多重复学习的任务。

　　再者，工作任务清单的问题统计可以帮助项目部发现自身的真问题、普遍问题以及突出问题，帮助项目部更有针对性的加强特定工序的培训和交底，使安全管理工作更具真实的指导性和预见性。

　　管理业绩可视：网格划分平面图一图就可以作为一般安全管理人员的工作业绩支撑，更加精准直观的展现管理能力和工作经验，同时也可以有效避开项目部其它点位安全事故的不良影响。项目的网格划分平面图可以直观的展现你管理的区域范围，直观的展现其它点位安全事故与你个人是无关的，不用过多的去解释。同时，可以根据网格划分平面图中网格的风险等级，直接表明我们安全管理工作的难度和挑战，从而证明自身在项目上过硬的工作能力。能被安排在高风险点位从事安全管理工作，就直观的证明了自身的能力是被原项目所认可的。因为没有任何项目的领导想出事，越高风险的点位肯定会安排能力和经验越出众的人去管理。

　　最后小结一下，网格化管理是以减法的理念重新系统谋划安全管理工作，从三个方面：足额配置人员、固化工作任务、管理业绩可视。为安管人员减真负，为安全管理增实效。

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